La relation entre Bien-être et Performance

La relation entre le bien-être au travail et la performance globale et économique est scientifiquement démontrée depuis longtemps, notamment au travers de méta-études mondiales sur des millions de salariés et sur plus de 30 ans d’analyse (Q12 Survey). Les neurosciences et la psychologie expliquent aujourd’hui très bien les mécanismes de motivation de l’individu. Et pourtant d'immenses gisements de motivation (donc de bien-être) et de performance économique restent cachés aux yeux de managers qui n'ont alors d'autres solutions que de "presser le système", et préparer ainsi sans le savoir le prochain coup de frein de l'entreprise.

​Augmenter sa rentabilité de 21% ?

(Méta-étude statistique mondiale Gallup® : 682 000 salariés dans 125 entreprises)

Chacun sait que la rentabilité d’une entreprise est en relation directe avec la productivité des salariés. On oublie par contre volontiers que la productivité est totalement dépendante de leur "motivation intrinsèque ».

Les études sur le sujet convergent vers des variations de productivité de l’ordre de 70 à 100% !!! entre les collaborateurs activement engagés et les collaborateurs activement désengagés, et 20 à 50% entre les collaborateurs les plus engagés et la moyenne.

Ces écarts sont colossaux et impactent plus que tout autre sujet la performance globale et économique d'une entreprise. Si la plupart des managers affirment donner beaucoup d’importance à l’humain, on constate dans les faits que seulement 15% des salariés français se disent activement impliqués dans leur travail.

Cela s’explique par une croyance encore forte dans laquelle on oppose la performance économique et le bien-être des collaborateurs. Une culture qui focalise alors le management sur la rentabilité, sans bien comprendre qu'elle est d'abord une conséquence d'un fonctionnement collectif performant et motivant.

On perçoit encore à tort la notion de "bien-être" au travail comme un luxe pour les plus riches organisations, ou encore une responsabilité sociale dont on ne peut s'acquitter que lorsque l'entreprise a atteint ses objectifs. Certains pensent aussi que ce n'est pas à l'entreprise de faire plaisir aux salariés. Et ils ont raison! Car chaque individu est responsable de lui même et de ses besoins, l’entreprise n’a pas à les prendre en charge à la place des salariés. Mais elle doit en permettre la satisfaction s'ils s'impliquent efficacement. Et la satisfaction d'un besoin humain s'appelle également "le plaisir", un phénomène neurochimique agréable géré par notre "circuit de récompense" dont la finalité est de renforcer nos comportements et stratégies efficaces.

C'est cela le fondement de la motivation: s'impliquer pour obtenir ce que l'on souhaite! Le plaisir est donc le signal que ce que recherche le management se produit bel et bien: le salarié est motivé et impliqué et renforce ses comportements positifs! Pour ceux qui pratiquent des modes de management très dirigistes, ou qui pensent que ce qui motive un bon collaborateur est forcément la même chose que ce qui les motivent eux-mêmes...les pertes de motivation des équipes ne peuvent être qu'élevées!

Chaque salarié est différent, et il nous suffit alors seulement d'analyser quels "besoins humains" sont bridés dans la culture de l'entreprise. L'appartenance sociale? Le sentiment de sécurité dans sa fonction? La reconnaissance? la réalisation? le sens? Tout cela n’implique pas de dépenses significatives mais bien d'une révision de nos cultures et modes de fonctionnement.

Le plus grand gisement de productivité actuel des entreprises se trouve dans la réserve de motivation (ou plutôt dans la libération de la motivation de salariés moyennement engagés dans le système qu'on leur propose). Et la pression managériale ne permet pas de l’obtenir. On assiste malheureusement très souvent aux mêmes amplifications systémiques : les résultats économiques insuffisants amènent l’encadrement à presser le système. Après une réponse forcée à court-terme (motivation « extrinsèque »), les salariés se démotivent assez rapidement. Ils font le deuil du bien-être et du développement personnel dans l’entreprise. Les plus téméraires et ceux qui sont le plus conscient de leurs compétences, sont souvent ceux qui partent en premier. Ceux qui restent se résignent et régressent à des besoins d’appartenance ou de sécurité, en assurant plus alors que le "travail minimum".

Il est extrêmement difficile pour les managers de pouvoir voir et mesurer ces pertes de productivité. Les résultats à moyen terme s’effrondrent alors d’avantage, et le management y répond de la même manière que précédemment. "Toujours plus de la même chose" pour traiter le symptôme! C’est la fameuse boucle d’amplification systémique! Autrement dit : le cercle vicieux. Un cercle vicieux qui impacte tout autant l'activité économique que l'équilibre social.

Fort heureusement, le cercle vertueux nous est lui aussi accessible, et un diagnostic systémique permet de comprendre les mécanismes influents.

Citons ici pour finir sur une note très positive, un extrait du 'Gallup management Journal' dans son édition consacrée au désengagement salarial français:

​"It can also be viewed as a tremendous opportunity. Given the size of the French economy -- it ranks among the top five worldwide -- even a marginal increase in the number of engaged employees, along with a decrease in the number of actively disengaged employees, could sufficiently boost productivity, enabling France to bring its deficit within the 3% euro zone requirement."